作者：张栋伟

来源：张栋伟

2020年将是有记录以来气温最高的五个年份之一。

但这个夏天，对于携程，可能却是最冷的一个冬天。

一、进击的携程

携程是中国互联网企业的传奇老兵，同时代的创业公司大多烟消云散，而携程不仅仅活下来，还创造出“携程四君子”的社会名片，以及中国最大OTA（在线旅游平台）的江湖地位。

1999年，梁建章联合沈南鹏、季琦、范敏，共同出资创立了携程，到2002年即实现盈利。

早期的鸟儿有虫吃，携程凭借先发优势，尽享互联网高速发展红利，稳坐OTA头把交椅。

2003年SARS疫情，没有能阻挡携程的脚步，当年11月携程在美国纳斯达克上市，股价一路上扬。

一派大好形势下，沈南鹏去玩投资，季琦去做酒店，梁建章则是直接远赴大洋彼岸去研究人口学，留下范敏一个人看摊儿。

2008年，携程的三大主要业务增速断崖式下滑，成立9年以来收入增速首次低于50%，仅仅录得23.4%的增长业绩。

到2010年，携程股价从30美元跌至10美元，而对手艺龙则从7美元涨至14美元。更为可怕的是另一个新对手“去哪儿”，其用户规模达2277万，几乎是携程的两倍，机票业务遥遥领先于携程，酒店业务增速也领先于携程。

在这种老大不保的危险时刻，梁建章2013年从美国归来，一番大手笔乾坤大挪移，用3年时间进行了至少16笔大规模投资并购，用资本手段收编了艺龙、去哪儿等竞争对手，度过了国内的战略危机。

此时此刻，梁建章意气风发。

二、商业的携程

在中国的历史叙事里，往往强调“人”的作用，比如“十八罗汉”“五虎将”“七剑客”之类。对事物的真实本质，却视而不见或者故意略过。

因为，抽离了“英雄”以后，故事本身的可读性就会比较差。

比如携程。

如果我们把“时势造英雄”这个不可控的运气因素放在一旁，只分析一下携程商业运营的业绩，就会发现在携程的庞大身躯之上，其实并没有什么值得尊敬的灵魂。

1、竞争手段

在早期的一段时间里，携程是不能算“互联网企业”的。

携程的起步，是在机场和火车站发小卡片，后来当然升级为发“VIP卡”，业务流程就是打电话。用户打给携程，携程再打给酒店，走个团购价。

技术不足，金钱助力。

2000年，携程并购全国最大的北京现代运通订房中心，由此成为全国最大的酒店分销商。

2002年，携程并购全国最大的散客票务中心“海岸航空代理公司”，由此成为全国最大的散客机票预订服务商。

携程用“互联网企业”的包装融资，完成对了传统行业的第一次收割整合，奠定了十年的江湖地位。

在2010年的战略危机面前，携程还是用老办法，用钱砸。

通过巨资收购同程、艺龙、去哪儿等业内对手，投资高铁管家、智行火车票等新兴玩家，携程在移动互联网稳住了阵脚。

不过这一次，携程没有能获得全胜。

旅行产业的大江湖里，已经有了阿里背景的飞猪，和超级APP美团，这两个玩家都不差钱。

飞猪在机票领域稳扎稳打，美团在酒店领域攻城略地，携程目前处于无计可施的状态。

2、运营手段

旅游业的“套路”，就像是行业标配如影随形，携程自然也不例外。

就在7月8日，《陆玖财经》曝光了携程旗下去哪儿APP上的“疫情保障险”费用陷阱。通过去哪儿APP购买机票，被强行绑定一个“疫情保障险”费用，无法取消。

7月9日，有媒体进一步也查看了携程旅行APP，在携程旅行APP购买机票，尽管没有38元无法取消的“疫情保障险”，却给出了一个充满诱导套路的“金牌延误服务”套餐。

如果在网络上搜索一下有关携程的“套路”，简直大开脑洞，从瞒着顾客重新出票赚取差价，到各种理由拖欠退款，甚至搞痛宰老用户的“大数据杀熟”，隐秘搭售保险、优惠券等费用等等令人发中指的手段。

一个成立超过20年、市值超过160亿美元、手握680多亿人民币现金储备的旅游资深企业，不仅不能承担行业道德表率，反而屡屡试探社会底线，这样的企业价值观，实在令人扼腕，以致于艺人韩雪微博声讨“携程在手，看清楚再走”。

3、考核方法

高度理性、崇尚技术是外界对梁建章的一致评价，这多少来自和去哪儿一役的教训，也深刻影响了携程的文化。

“梁建章绝不会任人唯亲，谁有本事谁来，绝对的KPI导向。”一位前去哪儿员工称。携程如今的技术高管悉数来自去哪儿。

从商业伦理的角度，KPI导向并不直接等同于作恶，但过分追逐KPI可能导致一家公司本能地轻视一些无法用数据衡量的东西，比如价值观。

当梁建章2013年临危受命重新执掌公司时，除了动用资本力量吃下对手之外，还对内进行了重要改革，即推行事业部制。

携程把公司的组织架构按业务线划分成一个个独立的BU，如大交通、大住宿、度假，BU之下还有SBU（Strategic）、EU（Entrepreneur）等次级的业务单元，每个BU的CEO对成本和收益全权负责，而携程考核BU的方式，是一条严格的估值公式：四倍收入（revenue）+20倍净利润（profit），再除以二。这个公式相当于携程扮演股票交易所，为各BU定价，价格高低直接和人员奖金挂钩。

由此，每个BU都在自己的商业化之路上做利益最大化。

至于这些BU对社会造成什么影响，可能不在携程的思考里。

三、疲惫的携程

用并购结束战事，这个说法已经成为段子。

曾经在2015年前后壕掷巨资来兼并对手的科技企业，都陆续迎来了更具挑战性的敌人。

2012年，现任美团酒旅事业部总裁的陈亮，领衔成立了一个只有三五个人的“西瓜组”，切入到了酒旅业务，此后逐步发展出住宿、境内外度假、大交通等业务。

2015年7月1日，美团成立酒店旅游事业群，并拿出上半年整体交易额71亿元的成绩，其中通过美团销售的酒店间夜数量达到了3356万，美团一举成为国内第二大酒店在线交易平台。

据美团最新财报，2019年，美团到店、酒旅营收，同比增长40.6%，达223亿元。酒店间夜量首次全年持续超过携程系总和，Q4已拉大差距至1.22倍。

一边是美团正在切分携程酒店业务蛋糕，另一边是背靠阿里的飞猪，以出境游市场为发力点，面向携程机票业务磨刀霍霍。

据调研机构Fastdata的数据，2019年上半年，OTA行业市场交易额超7000亿元，其中携程占比55.7%；飞猪位列第二，占比18.4%，甚至超过了携程旗下的同程艺龙，后者占比仅12.1%。

携程曾经惯用的打价格战、玩投资并购，在这两个财大气粗且用户量更大、获客成本更低的对手面前，无可奈何。

携程选择的突破路线，是全球化。

2016年起，携程在梁建章的指挥下，陆续布局海外市场。

2019年Q2财报中，携程正式披露全球化的成绩单：其国际业务收入占比已超过35%。

2019年12月，梁建章在携程20周年的庆典上，正式对外发布G2战略，即“品牌化+全球化”：

“三年成为亚洲最大的国际旅游企业，五年成为全球最大的国际旅游企业”。

2020年1月，疫情爆发，全球旅游业停摆。

谋事在人，成事在天。

尾声：梁建章的愿景

放眼“成功”企业，大凡都在前进的道路上不断修正业务方向，IBM以前做打字机，宝马做飞机发动机，3M做矿业机器。马云本是做黄页，马化腾要搞网络BB机，最近风头最热的美团点评，从名字就知道开始是做团购的。

这些企业追随着市场，不断发现和满足用户新需求，从而实现企业自身价值的不断提升。

携程是个例外。

从创立，到现在，专注于卖票。利润不够，套路来凑。

在今年的特殊时期，梁建章再次试图力挽狂澜，亲自上阵带货直播，战术表现十分出彩。

只是诸如当前最热门的“免税”旅游概念，携程其实最应该早有战略布局，结果却是两手空空。

“携程将成为世界上最成功的在线旅行公司。”梁建章说，“世界上的每个人都会去全世界旅行，我们有信心做到这一点。”

只是，不知道他理解的“最成功”到底是什么？