携程的冬天
2020-07-14 07:55:01
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作者:张栋伟

来源:张栋伟

2020年将是有记录以来气温最高的五个年份之一。

但这个夏天,对于携程,可能却是最冷的一个冬天。

一、进击的携程

携程是中国互联网企业的传奇老兵,同时代的创业公司大多烟消云散,而携程不仅仅活下来,还创造出“携程四君子”的社会名片,以及中国最大OTA(在线旅游平台)的江湖地位。

1999年,梁建章联合沈南鹏、季琦、范敏,共同出资创立了携程,到2002年即实现盈利。

早期的鸟儿有虫吃,携程凭借先发优势,尽享互联网高速发展红利,稳坐OTA头把交椅。

2003年SARS疫情,没有能阻挡携程的脚步,当年11月携程在美国纳斯达克上市,股价一路上扬。

一派大好形势下,沈南鹏去玩投资,季琦去做酒店,梁建章则是直接远赴大洋彼岸去研究人口学,留下范敏一个人看摊儿。

2008年,携程的三大主要业务增速断崖式下滑,成立9年以来收入增速首次低于50%,仅仅录得23.4%的增长业绩。

到2010年,携程股价从30美元跌至10美元,而对手艺龙则从7美元涨至14美元。更为可怕的是另一个新对手“去哪儿”,其用户规模达2277万,几乎是携程的两倍,机票业务遥遥领先于携程,酒店业务增速也领先于携程。

在这种老大不保的危险时刻,梁建章2013年从美国归来,一番大手笔乾坤大挪移,用3年时间进行了至少16笔大规模投资并购,用资本手段收编了艺龙、去哪儿等竞争对手,度过了国内的战略危机。

此时此刻,梁建章意气风发。

二、商业的携程

在中国的历史叙事里,往往强调“人”的作用,比如“十八罗汉”“五虎将”“七剑客”之类。对事物的真实本质,却视而不见或者故意略过。

因为,抽离了“英雄”以后,故事本身的可读性就会比较差。

比如携程。

如果我们把“时势造英雄”这个不可控的运气因素放在一旁,只分析一下携程商业运营的业绩,就会发现在携程的庞大身躯之上,其实并没有什么值得尊敬的灵魂。

1、竞争手段

在早期的一段时间里,携程是不能算“互联网企业”的。

携程的起步,是在机场和火车站发小卡片,后来当然升级为发“VIP卡”,业务流程就是打电话。用户打给携程,携程再打给酒店,走个团购价。

技术不足,金钱助力。

2000年,携程并购全国最大的北京现代运通订房中心,由此成为全国最大的酒店分销商。

2002年,携程并购全国最大的散客票务中心“海岸航空代理公司”,由此成为全国最大的散客机票预订服务商。

携程用“互联网企业”的包装融资,完成对了传统行业的第一次收割整合,奠定了十年的江湖地位。

在2010年的战略危机面前,携程还是用老办法,用钱砸。

通过巨资收购同程、艺龙、去哪儿等业内对手,投资高铁管家、智行火车票等新兴玩家,携程在移动互联网稳住了阵脚。

不过这一次,携程没有能获得全胜。

旅行产业的大江湖里,已经有了阿里背景的飞猪,和超级APP美团,这两个玩家都不差钱。

飞猪在机票领域稳扎稳打,美团在酒店领域攻城略地,携程目前处于无计可施的状态。

2、运营手段

旅游业的“套路”,就像是行业标配如影随形,携程自然也不例外。

就在7月8日,《陆玖财经》曝光了携程旗下去哪儿APP上的“疫情保障险”费用陷阱。通过去哪儿APP购买机票,被强行绑定一个“疫情保障险”费用,无法取消。

7月9日,有媒体进一步也查看了携程旅行APP,在携程旅行APP购买机票,尽管没有38元无法取消的“疫情保障险”,却给出了一个充满诱导套路的“金牌延误服务”套餐。

如果在网络上搜索一下有关携程的“套路”,简直大开脑洞,从瞒着顾客重新出票赚取差价,到各种理由拖欠退款,甚至搞痛宰老用户的“大数据杀熟”,隐秘搭售保险、优惠券等费用等等令人发中指的手段。

一个成立超过20年、市值超过160亿美元、手握680多亿人民币现金储备的旅游资深企业,不仅不能承担行业道德表率,反而屡屡试探社会底线,这样的企业价值观,实在令人扼腕,以致于艺人韩雪微博声讨“携程在手,看清楚再走”。

3、考核方法

高度理性、崇尚技术是外界对梁建章的一致评价,这多少来自和去哪儿一役的教训,也深刻影响了携程的文化。

“梁建章绝不会任人唯亲,谁有本事谁来,绝对的KPI导向。”一位前去哪儿员工称。携程如今的技术高管悉数来自去哪儿。

从商业伦理的角度,KPI导向并不直接等同于作恶,但过分追逐KPI可能导致一家公司本能地轻视一些无法用数据衡量的东西,比如价值观。

当梁建章2013年临危受命重新执掌公司时,除了动用资本力量吃下对手之外,还对内进行了重要改革,即推行事业部制。

携程把公司的组织架构按业务线划分成一个个独立的BU,如大交通、大住宿、度假,BU之下还有SBU(Strategic)、EU(Entrepreneur)等次级的业务单元,每个BU的CEO对成本和收益全权负责,而携程考核BU的方式,是一条严格的估值公式:四倍收入(revenue)+20倍净利润(profit),再除以二。这个公式相当于携程扮演股票交易所,为各BU定价,价格高低直接和人员奖金挂钩。

由此,每个BU都在自己的商业化之路上做利益最大化。

至于这些BU对社会造成什么影响,可能不在携程的思考里。

三、疲惫的携程

用并购结束战事,这个说法已经成为段子。

曾经在2015年前后壕掷巨资来兼并对手的科技企业,都陆续迎来了更具挑战性的敌人。

2012年,现任美团酒旅事业部总裁的陈亮,领衔成立了一个只有三五个人的“西瓜组”,切入到了酒旅业务,此后逐步发展出住宿、境内外度假、大交通等业务。

2015年7月1日,美团成立酒店旅游事业群,并拿出上半年整体交易额71亿元的成绩,其中通过美团销售的酒店间夜数量达到了3356万,美团一举成为国内第二大酒店在线交易平台。

据美团最新财报,2019年,美团到店、酒旅营收,同比增长40.6%,达223亿元。酒店间夜量首次全年持续超过携程系总和,Q4已拉大差距至1.22倍。

一边是美团正在切分携程酒店业务蛋糕,另一边是背靠阿里的飞猪,以出境游市场为发力点,面向携程机票业务磨刀霍霍。

据调研机构Fastdata的数据,2019年上半年,OTA行业市场交易额超7000亿元,其中携程占比55.7%;飞猪位列第二,占比18.4%,甚至超过了携程旗下的同程艺龙,后者占比仅12.1%。

携程曾经惯用的打价格战、玩投资并购,在这两个财大气粗且用户量更大、获客成本更低的对手面前,无可奈何。

携程选择的突破路线,是全球化。

2016年起,携程在梁建章的指挥下,陆续布局海外市场。

2019年Q2财报中,携程正式披露全球化的成绩单:其国际业务收入占比已超过35%。

2019年12月,梁建章在携程20周年的庆典上,正式对外发布G2战略,即“品牌化+全球化”:

“三年成为亚洲最大的国际旅游企业,五年成为全球最大的国际旅游企业”。

2020年1月,疫情爆发,全球旅游业停摆。

谋事在人,成事在天。

尾声:梁建章的愿景

放眼“成功”企业,大凡都在前进的道路上不断修正业务方向,IBM以前做打字机,宝马做飞机发动机,3M做矿业机器。马云本是做黄页,马化腾要搞网络BB机,最近风头最热的美团点评,从名字就知道开始是做团购的。

这些企业追随着市场,不断发现和满足用户新需求,从而实现企业自身价值的不断提升。

携程是个例外。

从创立,到现在,专注于卖票。利润不够,套路来凑。

在今年的特殊时期,梁建章再次试图力挽狂澜,亲自上阵带货直播,战术表现十分出彩。

只是诸如当前最热门的“免税”旅游概念,携程其实最应该早有战略布局,结果却是两手空空。

“携程将成为世界上最成功的在线旅行公司。”梁建章说,“世界上的每个人都会去全世界旅行,我们有信心做到这一点。”

只是,不知道他理解的“最成功”到底是什么?



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