以下文章来源于男哥说管理 ，作者桃之夭夭888

作者 | 宋柳男

来源 | 男哥说管理、蓝血研究（lanxueyanjiu)

投稿 | lanxueziben（微信）

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马上就要进入四季度了，这也是很多企业启动战略和年度规划的重要节点，但是如果战略只是老板一个人的想法，大家全都是站在旁边举旗呐喊而没有实际行动的话，战略和年度规划只能是想法和数字。

一个企业最大的管理成本就是“共识度”，管理共识会在各个方面影响着一个公司的运行效率，我们期望企业内部可以达到“目标一致、行动一致、价值观一致”的状态，那如何来做呢？

我在讲战略的课程上，经常把有上下级关系的两人请到台上，让两人分别写3条下个月的该部门的重点工作内容，我几乎很少看到这两个人可以把目标在完整对齐的，有的甚至一条都对不上，或者再把有密切协作关系的两个部门负责人请到台上，让他们各自写目标，你会发现他们的目标之间根本没有什么关联度。可想而知，公司想让我们做的，与我们自己理解要做的，与别人希望我们做的，这中间有多大的鸿沟，检测的方法虽然很简单，但是反应出来的现实确很残酷。

在企业管理中，我们每天会生成无数的任务与计划，这些要求是否先可以达到理解上的统一，如果理解上都不统一，不用去问结果了。所谓“领导说到吐，员工才听到；领导说到口吐白沫，员工才开始行动”，归根到底，其实是我们的管理机制出了问题。

管理共识的达成并非是一朝一夕的事情，需要一点一滴的进行积累和不断优化，其中有两个非常关键的因素：一个是关注“人”，一个是关注“细节”。

一、管理层的共识达成要从招聘前段抓起，老板与高管，高管之间的管理共识是一个公司管理公司形成的重要基础，也是企业文化建设的保障。

管理共识首先表现的是人和人之间的默契与配合，组织也是由一个个鲜活的个体构成的，共识首先是人和人之间的，更重要的是老板与核心高管之间的认识统一，是一个公司共识的重要基础，反过来问问我们现在的老板，在引入一个合伙人和核心管理层之前，老板们愿意花多少时间和精力去了解一个人，而对于公司共识破坏力最大的其实就是位居高堂之上的这些核心高管们。

案例：某国内已经上市的董事长为了考察其人力VP的候选人，除了与候选人有多次的深度沟通以外（每次沟通不低于3个小时），这位老板动用关系还找到了这位候选人最重要工作经历的直接上级以及后续候选人所在的公司的老板直接进行当面沟通，充分了解候选人的过往经历，在双方高度互相认同的基础上开始合作，此后在这名高管进入公司后的融入过程非常顺利。

对于核心岗位人员引入的慎重以及前期的充分沟通，这是对候选人和公司都是极其负责的表现，而且越是前期沟通的比较充分，老板与其后续的管理共识就越容易达成。反观现在很多公司的高管招聘，其中值得反思的地方非常多，我们太过于关注候选人过去的履历，简单的面试对于其是否适合是很难把握的，我的建议和经验如下：

1、越是高级的岗位，沟通和复核过程需要更加谨慎，在条件允许的情况下，多和候选人做多层次的沟通（邀请其他在职高管一起进行沟通），明确要求以及自然展示老板的个人风格，可以带候选人参加一两次核心会议，或者潜在的高管候选人以管理顾问的身份先行进入公司进行双向考察，在胜任方面多参考公司其他高管的意见；

2、老板和候选人不光是谈业务构思，还要谈人生理想，探讨管理方法，评估共识差异点，一旦谈好，用人之所长，用人不疑；

二、管理共识是空杯心态的升级，空杯心态是管理共识的意识形态上的保障，具体做法就是是管理层不能脱离一线业务，保持对于一线业务与客户的敬畏感与感知。

任正非原话：“我曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没有看过，如何能正确指挥？不在前线看过地形，如何能打胜仗呢？所以，机关高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。总体来说，我们尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。我们要允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位”。管理共识目的是促成公司战略与经营目标实现，不是大家一团和气的你好我好地喊口号。保持 “空杯”是非常重要的，真正的空杯是把自己之前的经验完全清空后拥抱现在的业务状况，不要让过去成功的经验和光环成为阻碍，基于真实的信息输入才能有高质量的信息输出。

海底捞要求所有的店长在被正式提拔之前都要有基层各个岗位的工作经验，华为的高研班所研讨的财务、业务、人力案例都是来源于一线实际真实案例，华为著名的战略预备队，其中很长时间是要求学员到一线实际参与所认证岗位的实际操作，这些都是从理解业务的角度去建立岗位的认知共识，这些例子不胜枚举。

给大家的建议：所有管理层要想保持空杯，那就必须要保持与一线业务与实际操作的联系，感知到一线的温度。安排他们定期参与一线业务或者研讨是非常必要的，比如关键客户的陪访、一线现场的暗访、一线项目的运作指挥、一线操作的体验、一线的轮岗等等，收集发现的问题，形成内部固定的虚实相结合的研讨机制，不怕平时有些争议，怕的就是在重大决策前缺乏统一的认知而影响公司运营。

三、关注企业内部横向与纵向信息传递的稳定性、准确性、及时性，建立机制保障“上传下达”。

工作内容汇报：很多公司都有自己的日报、周报、月报的管理机制，往往做着做着就流于形式了，首先是看的人不认真，写的人就会很随意了，最直观的结果就是造成对于本部门的本周、本月、本季度的重要事项的理解偏差，这种状况下不可能有共识，更谈不上公司价值观的传递了。

我做企业管理的时候，要求我的下属每周五给我提交的周度总结。我要求他们每个人每天下班之前花几分钟时间对于当天工作进行总结，每周五下班之前更新下周计划之后一起发给我，我会在当天及时阅览后进行本周工作有效性检查和下周计划的指导，这个动作看似简单，关键在于是否可以把简单的事情重复做，高质量地做，关键还是在于我的坚持与细致。目的只有一个：在工作方向上保持高度一致，在工作达成结果上关注过程，在工作计划上给予充分指导和帮助。试想一下，如果每一个层级都可以保持这样的状态，我们要降低多少重复沟通成本。对于员工而言，我认为管理共识的目标就是让他们清晰的知道自己要做什么，如何去做就好，如果在业务动作上能保持这样的一致，结合后续企业文化的一些标准动作，不管员工内心是否认可，至少可以让员工保持行动上的一致。

会议管理：开会是每一个公司经常例行的一个常规管理手段，会议也是建立内部管理共识非常好的一个阵地，开会的本质就是为了取得某项内容的一个共识，这取决于会议怎么个开法，实际来看很多会议其实是无效的。

各级会议的目的首先要明确清楚，会议是为了输出一个可以执行的会议决议，不是浪费大家的时间聚在一起争吵，各个部门单独组织的的会议相关的会议纪要由部门自己单独管理，凡是由公司组织的，或者由单一部门发起的跨部门的会议，要有专门会议纪要管理输出，其中涉及到的重要的工作部署和安排在发出纪要之前要和当事人确认清楚，这些事项要纳入公司的计划管理中，每月在例行的内部管理例会中滚动去监控直到计划关闭，统计目前各个部门和公司例行的会议（会议频次、内容、目的、参与与员），以减少不必要的会议以及重复性的会议内容。

以上这些事情看似简单，但是小处才看到内部管理的衍射，这部分我不做过多展开，大家可以审视一下自己公司的会议效率，特别是公司级重要的会议，有没有充分的准备，我们需要宣贯的政策以及要求，之前是否有内部有小范围的沟通。

我还在一家独角兽公司做高管的时候，我们有个非常好的机制，每月我们都会召集各地核心城市的一把手到集团开月度经营例会，在这个会议之前的晚上，我们的核心高管会先聚在一起，核心高管会把对老板经营思路的不同想法以及对老板管理方面的问题当面提出，一杯酒一个问题，对于这些问题，老板会争取大家的意见一起进行讨论，得出明确的后续措施，这些问题可以务实，也可以务虚，没有问题就一起聊聊创业的初衷和梦想，关心一下大家工作之外的生活状态，在这个过程中其实也是一种企业信仰的不断反思与重塑，我们很多的企业文化标准和业务标准其实就是在这种非正式的场合形成的。沟通不一定都是正式场合，喝酒撸串，品茶，团建拓展，只要是气氛热烈，大家彼此打开心胸，暖热人心，很容易消弭掉内部的不和谐。

我们讲了很多企业基础管理事项，这些平时看起来简单和重复的管理动作实则是建立共识非常好的场景，善于精细化管理的公司会非常关注这些细节，在这个过程中，信息的传递闭环是非常关键的，确保信息的到达和接收是最基本的动作，大家不妨在这上面多下下功夫。

共同学习与复盘：华为内部有很多共同学习和复盘的机制，对于一点一滴促成内部共识有较好的促进作用。

1、高层座谈会，精神领袖针对具体公司目前思想动态和发展要求，形成文字，并逐级下发学习，虚实结合：大家现在在网上可以看到的“任正非在XXXX上的讲话”会作为华为内部签发的正式文件下发到每个员工进行学习，对于一些特别重要的内容，还会要求高管写学习心得和组织内部讨论，这些讲话内容大部分都是方向性的指示，从上到下宣贯公司重要的方向性指示，也会在公司内部论坛形成讨论氛围。

2、内部的”管理优化报：“华为自我批判的核心价值观是可以落实到实处的，管理优化报是华为内部机密的内刊，上面的内容全部是公司内部运营的各种问题的讨论，有些专项问题还会用连载的方式持续发酵，持续讨论；

3、统一学习，统一考试：很多学习是要用考试来检查学习结果的，这也是对于公司变革或者关键政策、产品信息下发后的一个检查动作，不同部门持续不断地在线学习与考试，同上一门课，共读一本书，用考试的形式来强化大家对于公司政策和要求的掌握；

四、企业的核心管理者要善于自我批判，才会有管理共识的基础。

1、明确自我批判的对象

自我批判的对象究竟是谁？弄不清对象，找不准靶子，势必成为盲目的行动。我们倡导自我批判而非批判，就明确了自我批判的对象是自己，不是别人，是对自己进行批判，而非批判别人。如果倡导批判别人，势必会使大家互相埋怨、互相指责，影响团队合作，造成组织涣散，扰乱公司的正常运作。因此，在进行自我批判时一定要遵循“三讲三不讲”的原则，即讲自己，不讲别人；讲主观，不讲客观；讲问题，不讲成绩。当想要批评别人时，先来对照检查一下自己，看看自己是否做好了，以批评别人的标准来要求自己，从主观上去挖深层次的根源，不要强调客观外在的理由，多找找自己的问题和不足，不要躺在已有的成绩上沾沾自喜。

2、克服自我批判的障碍

俗话说：责人易，责己难。人们总是容易看到别人的毛病，而难以发现自己的不足。从人性的角度来看，自我批判有重重障碍：一是面子上的障碍。国人向来很看重面子，“人活一张脸，树活一张皮”，丢了面子，那比丢多少钱都难受。为了保全面子，就捂起自己的疮疤，犯了错误死不承认，即使认识到自己的问题所在，也要找各种各样的理由去解释，去推脱。二是利益上的障碍。从自己身上挑毛病，有时会影响自己的眼前利益，暂时会吃一些亏，而吃亏总是人们不情愿的事，为了避免吃亏，就将盖子捂得严严实实，担心别人发现。三是行动上的障碍。许多事情说起来容易做起来难，喊几句口号、动动嘴皮子，总比亲自去做要容易得多。思想上的巨人，行动上的矮子，在我们周围并不鲜见。等等，面对这么多的障碍，要进行自我批判，就必须有解剖自己的勇气和决心，敢于丢掉面子，能吃得起眼前的小亏，经受住暂时的委屈和挫折，养成习惯，身体力行，而不是叶公好龙。

3、把握自我批判的标准

开展自我批判，必须把握好标准，否则就会偏离我们本来的目的而陷于混乱、走入误区。作为一个功利性企业，我们最终关注的，是经过自我批判后，我们在外部环境中所表现出的态度和行为，是否有利于公司建立一个合理的运行秩序与规律，是否有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍，是否有利于公司核心竞争力的发展。我们必须牢牢把握住这“三个有利”，向国际先进水平看齐，在通往职业化的道路上，竭尽全力为客户服务。

为此我们必须注意：第一、不能为批判而批判。我们强调自我批判要触及灵魂，要找到问题的本质和思想根源，要使自己达到一种境界。这样做的目的不是让大家专心致志地去修身养性，或者是搞灵魂深处的革命。而是通过心智模式的调整，去改进自己的行为。因为你的内心世界无论多么高尚，你个人修炼的境界无论多么超脱，别人都是无法看见，也是无法衡量和考核的。只有当你把它落实到行动上，体现在工作绩效中，那才真正有意义。第二、不能无限度地为了全面否定而批判。我们进行自我批判，不是全盘否定，不是彻底革命，而是改良，是扬弃，是要解决1％的问题，是在99％基础上的改进，目标是建设和优化公司，提升公司的核心竞争力。因此，我们一定要从实际出发，实事求是，要保护好那些稳定的、可靠的运行程序，不能为了点滴的改进而否定了已经取得的成绩，重新制造出2％的问题来。过度自我批判，以至破坏成熟稳定的运行秩序，是不可取的。第三、要掌握好自我批判的不断性和阶段性的平衡。自我批判是一个长期的行动，它根植于我们的文化中，成为我们选拔任用干部的一条标准。但同时我们不能从一个极端走向另一个极端，要把握好一个度，既要进行批判，又要注意保护，要在两者之间寻找一种平衡，这种平衡的原则就是“三个有利于”。

4、掌握自我批判的方法

自我批判有许多方法。概括起来不外乎两种： 一是自我反省、反思、总结。像古人所说的那样：每天三番五次地反省、总结自己，用高标准对照检查自己，找出自己的优势和不足，进而发扬优势，消除不足，实现自我超越。二是善于学习，做学习型的人。俗话说：人贵有自知之明。这一个“贵”字，道出了自知的难度。很多时候，单靠自己的力量，难以做到自知，必须借助于外力。因此，做学习型的人，是自我批判的又一常用方法。怎么做学习型的人？首先向竞争对手学习，他们用自己在产品、服务上的优势，指明我们努力的方向；第二向客户学习，他们批评我们的产品性能、服务质量，就是指出我们的不足，指出我们的改进点；第三向领导、同事、下属学习，闻过则喜，严格要求的领导、真诚批评的同事、敢于直言的下属，他们都是我们走向进步所不可缺少的外力。

管理共识的建设应该融合在企业最基本的管理要求中，体现在管理动作扎实的细节中，在管理共识的建设中，没有一定最好的办法，一定是最适用的办法。